SERVIZI PER LE AZIENDE / CONTENUTI UTILI PER AZIENDE / COME LA CULTURA AZIENDALE DÀ FORMA ALLA MOTIVAZIONE DEI DIPENDENTI

COME LA CULTURA AZIENDALE DÀ FORMA ALLA MOTIVAZIONE DEI DIPENDENTI

COME LA CULTURA AZIENDALE DÀ FORMA ALLA MOTIVAZIONE DEI DIPENDENTI

In un recente incontro strategico a cui abbiamo partecipato con i leader di un'azienda Fortune-500, la parola "cultura" è apparsa 27 volte in 90 minuti. I leader aziendali credono che una forte cultura organizzativa sia fondamentale per il successo, ma la cultura tende a sembrare una forza magica che pochi sanno come controllare. Quindi la maggior parte dei dirigenti lo gestisce in base al proprio intuito.
Abbiamo scoperto che rispondere a tre domande può aiutare a trasformare la cultura da mistero a scienza:

  1. In che modo la cultura guida le prestazioni?
  2. Che valore ha la cultura?
  3. Quali processi in un'organizzazione influenzano la cultura?

In questo articolo, affrontiamo ciascuno di questi per mostrare come i leader possono progettare culture organizzative ad alte prestazioni e misurare il loro impatto sui profitti.

🔍 In che modo la cultura guida le prestazioni?
Una svolta importante è avvenuta negli anni '80, quando i professori Edward Deci e Richard Ryan dell'Università di Rochester hanno distinto i sei motivi principali per cui le persone lavorano. Abbiamo costruito sulla loro struttura e l'abbiamo adattata per il posto di lavoro moderno. I sei motivi principali per cui le persone lavorano sono: gioco, scopo, potenziale, pressione emotiva, pressione economica e inerzia.
Il lavoro di molti ricercatori ha scoperto che i primi tre motivi tendono ad aumentare le prestazioni, mentre gli ultimi tre gli facevano male.

  • Il gioco è quando sei motivato dal lavoro stesso. Lavori perché ti piace.
  • Lo scopo è quando il risultato diretto del lavoro si adatta alla tua identità. Lavori perché apprezzi l'impatto del lavoro.
  • Il potenziale è quando il risultato del lavoro avvantaggia la tua identità. In altre parole, il lavoro migliora il tuo potenziale.
  • La pressione emotiva è quando lavori perché una forza esterna minaccia la tua identità. Quando fai qualcosa per evitare di deludere te stesso o gli altri, agisci sotto pressione emotiva.
  • La pressione economica è quando una forza esterna ti fa lavorare. Lavori per ottenere una ricompensa o evitare una punizione.
  • Infine, l'inerzia è quando il motivo è così lontano dal lavoro e dalla tua identità che non puoi identificare perché tu stia lavorando.

Questi motivi indiretti tendono a ridurre le prestazioni perché non stai più pensando al lavoro: stai pensando alla delusione, o alla ricompensa, o al motivo per cui ti stai preoccupando di farlo.
Una cultura ad alte prestazioni massimizza il gioco, lo scopo e il potenziale percepito dalle sue persone e riduce al minimo la pressione emotiva, la pressione economica e l'inerzia. Questo è noto come “creare una motivazione totale” (ToMo).

🔍 Che valore ha la cultura? 

Creare un business case per la cultura non è impossibile. Sebbene sia difficile misurare se qualcuno è creativo, proattivo o resiliente al momento, in realtà non è difficile calcolare la motivazione totale. Utilizzando sei domande, una per ogni motivo, possiamo calcolare il ToMo di un'organizzazione.

Prendiamo ad esempio una compagnia aerea. Le varie aziende condividono gli stessi terminal e utilizzano gli stessi aerei, ma la soddisfazione del cliente varia notevolmente tra i vettori. Quando abbiamo misurato la motivazione totale dei dipendenti di quattro principali compagnie aeree e confrontato le loro culture con un risultato come la soddisfazione del cliente (misurata dall'ACSI / Università del Michigan), abbiamo visto che la soddisfazione del cliente era correlata alla cultura di un'organizzazione.

In altre parole, le culture che hanno ispirato più gioco, scopo e potenziale, e meno pressione emotiva, pressione economica e inerzia, hanno prodotto risultati migliori per i clienti.

🔍 Quali processi in un'organizzazione influenzano la cultura?

Abbiamo chiesto a migliaia di manager come definirebbero una cultura ad alte prestazioni. Eccone uno: la cultura è l'insieme di processi in un'organizzazione che influisce sulla motivazione totale delle sue persone. In una cultura ad alte prestazioni, questi processi massimizzano la motivazione totale. Quando abbiamo misurato come i diversi processi influenzano la motivazione totale dei dipendenti, abbiamo imparato un paio di cose:
Molti processi influenzano il ToMo delle persone al lavoro. Esaminando migliaia di lavoratori statunitensi, abbiamo misurato quanto gli elementi di un luogo di lavoro, da come è progettato un lavoro a come vengono valutate le prestazioni, influenzano ToMo.

Ciò che mostra il grafico è che mentre tendiamo a pensare che la leadership sia più importante per la motivazione, altri processi possono avere un impatto ancora maggiore. L'asse x mostra la scala ToMo (che va da -100 a 100). Le barre grigie rappresentano l'intervallo in cui ogni processo influisce sulla motivazione totale di un dipendente, come raccolto dalle risposte al sondaggio. Ad esempio, il modo in cui è progettato un ruolo può far oscillare la motivazione totale di 87 punti. Un ruolo mal progettato si traduce in punteggi ToMo fino a quasi -40, mentre un ruolo ben progettato può portare a un ToMo fino a quasi 50.
Alcune aziende si impegnano in modo particolare per progettare un ruolo altamente motivante. Toyota incoraggia il gioco dando ai lavoratori della fabbrica l'opportunità di inventare e testare nuovi strumenti e idee sulla catena di montaggio. W. L. Gore & Associates offre alle persone tempo libero e risorse per sviluppare nuove idee. E Southwest Airlines incoraggia i propri dipendenti a trattare ogni interazione con il cliente come un gioco: forse hai visto come alcuni assistenti di volo hanno trasformato noiosi annunci sulla sicurezza in bozzetti comici.

L'elemento più sensibile successivo è l'identità di un'organizzazione, che include la sua missione e il codice comportamentale. Ad esempio, Medtronic consente ai suoi ingegneri e tecnici di vedere i dispositivi medici che hanno realizzato in azione, in modo che possano vedere lo scopo del loro lavoro.
Il terzo elemento più delicato è il piano di carriera in un'organizzazione. Di recente, molte aziende hanno concluso che il loro sistema di valutazione delle persone, che guida il processo di promozione, tende a distruggere le prestazioni. I sistemi in cui i dipendenti sono classificati in pila o valutati uno contro l'altro aumenteranno la pressione emotiva ed economica, riducendo la motivazione totale e quindi le prestazioni. Di conseguenza, le aziende da Microsoft a Lear stanno abbandonando i sistemi di revisione delle prestazioni che favoriscono una concorrenza malsana.
La cultura è un ecosistema. Gli elementi della cultura interagiscono e si rafforzano a vicenda.

📌 Cosa possono fare i leader.

Osservando tutti questi processi insieme, è chiaro che la cultura è il sistema operativo di un'organizzazione. I dirigenti senior possono costruire e mantenere una cultura ad alte prestazioni insegnando ai manager a guidare in modi altamente motivanti. Ad esempio, uno studio sui direttori delle filiali bancarie ha dimostrato che l'offerta di formazione sulla leadership ad alto ToMo ha portato a un aumento del 20% nelle vendite di carte di credito e a un aumento del 47% nelle vendite di prestiti personali. I CEO dovrebbero sostenere un business case per la cultura (con un budget) e arruolare le risorse umane e i leader aziendali per migliorare gli elementi che influenzano la cultura, dalla progettazione dei ruoli alle revisioni delle prestazioni.
Anche senza riprogettare i processi, tuttavia, i team leader possono iniziare a migliorare la motivazione totale dei loro dipendenti: tenendo una conversazione di riflessione con il tuo team una volta alla settimana.

📌 Spiegare il motivo dietro il lavoro del tuo team.

Un dirigente di un negozio al dettaglio ci ha detto che spesso introduceva un nuovo progetto dicendo: "Dobbiamo farlo perché Linda [il capo] lo ha chiesto". Questo era motivante attraverso la pressione emotiva, che stava danneggiando le prestazioni della sua squadra. Così ha iniziato a spiegare perché un progetto avrebbe invece aiutato il cliente.
Considerare come hai progettato i ruoli del tuo team. Tutti hanno uno spazio per giocare? Pensa a dove le persone dovrebbero essere libere di sperimentare e rendilo chiaro. Ad esempio, un manager di Starbucks ci ha detto che consente a ogni dipendente di sperimentare come si relazione a ciascun cliente e un manager di banca con cui abbiamo lavorato ha detto che incoraggia le persone a suggerire miglioramenti del processo. Quindi chiedi se tutti hanno l'opportunità di assistere all'impatto del loro lavoro e pensa a cosa potrebbe aiutarli a costruire uno scopo più forte. Infine, scopri dove vorrebbe essere ogni membro del team tra due anni e proponi un piano per aiutarli a raggiungere il loro potenziale.
Una grande cultura non è facile da costruire: ecco perché le culture ad alto rendimento sono tali un potente vantaggio competitivo. Eppure le organizzazioni che costruiscono grandi culture sono in grado di soddisfare le esigenze del mondo digitale frenetico, incentrato sul cliente in cui viviamo. Sempre più organizzazioni stanno iniziando a rendersi conto che la cultura non può essere lasciata al caso. I leader devono trattare la costruzione della cultura come una disciplina ingegneristica, non magica.

 

Fonte:
Harvard Business Review
How Company Culture Shapes Employee Motivation
by Lindsay McGregor and Neel Doshi
https://hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation 

POTREBBERO INTERESSARVI ANCHE: